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行業新聞

美年大健康俞熔:我們希望學習亞馬遜

發布時間: 2017-11-01 18:08   510 次瀏覽

隨著“健康中國2030”規劃出臺,大健康領域持續升溫

 

作為國內******的專業體檢及醫療服務集團,美年大健康(以下簡稱美年)的發展壯大始終伴隨著資本力量和一系列并購整合。

 

推動美年董事長俞熔發起一系列并購整合的背后,除了資本,還有一種緊迫感。“BAT也有渠道進入健康領域,而三年里就可以發生很多事情。如果現在不整合,就會錯過一個******的黃金機會。”俞熔說,以產業發展的四個階段來衡量,國內的健康體檢行業還在第二個階段,也就是爬坡的階段。未來五到十年,這個市場仍會保持高速成長。

 

10月30日,俞熔做客《中國企業家》推出的“對話領袖-大健康系列”活動,講述了美年如何用專業和資本的力量登陸A股、成為專業體檢龍頭背后的故事。

 

1993年從上海交通大學通信工程系畢業后,俞熔一直待在房地產和金融行業。1995年他認識了原上海市第六人民醫院的院長林發雄,林發雄目前也是美年大健康的首席醫療顧問。林發雄鼓勵俞熔往醫療方向轉型,并介紹了一些醫療圈的朋友。“當然我對產業發展的看法還比較朦朧,但逐漸對這個行業產生了興趣。”俞熔說,這位忘年交是他職業發展中很重要的領路人。

 

2004年,俞熔成立美年健康,從這個時候開始,俞熔對體檢行業有了相當程度的了解。但剛開始他并沒考慮到未來巨大的平臺價值。在國內體檢市場,公立醫院占據了主體。根據第三方市場研究公司Frost & Sullivan的數據顯示,2014年中國的體檢市場整體規模749億元人民幣,其中約有5000家公立醫院提供體檢服務,占了82.9%的市場,第三方(私營)的專業體檢機構大約有500家,市場規模約為127億,占17.1%。

 

市場集中度低的行業狀態為資本并購提供了機遇。2011年,美年健康與大健康合并,更名為美年大健康;2012年,美年收購深圳瑞格爾,填補了美年在華南地區的空白;2014年,位列行業前三強的慈銘IPO受阻后,美年與慈銘簽訂合并協議,分兩批并購慈銘股份;2015年,美年借殼江蘇三友上市——高達14次并購使美年獲得了規模優勢,并將市場逐步擴展至全國;今年7月,美年收購了境外公司新新健康100%股權,間接控股了京滬兩地的美兆體檢。美年曾表示,依托慈銘奧亞和美兆兩大高端品牌,公司未來將在重點城市推出更專業的高端體檢和綜合醫療服務。

 

從并購格局來看,美年的并購主要分為三塊:同業并購,例如與慈銘的合作;跨界并購,利用健康體檢的入口平臺優勢,并購下游醫療服務,特別是專科的醫療服務領域;第三塊則是與上下游業態息息相關的產業鏈并購,例如分子診斷和基因檢測等技術。俞熔希望美年未來的收入組成中,純體檢收入比例不斷降低,健康管理和醫療服務以及其他增值服務的收入則不斷加大。

 

體檢只是前端采集數據和基礎服務,整合行業之后,每個賽道都能誕生很牛的企業。“重要的是抓住時間窗口,把新的賽道和新的領域生態建起來。”俞熔對《中國企業家》表示,美年參股了基因測序公司美因健康和數據管理公司好卓數據,還與遠程影像診斷公司大象醫療簽署了合作框架協議。

 

在健康體檢行業這個高速增長的市場中,有著大量金礦般的健康數據,這也是預防醫學的入口,入口背后則是許多極具潛力的賽道。健康體檢大到一定程度,本身就是一個超級孵化器。“全世界醫療行業都有這樣一種感受,即預防網絡變得越來越重要,我們稱之為產業端口前移。”俞熔說。

 

以下為分享會的現場問答環節:

 

問:2011年,美年和大健康合并,當時也沒有做盡調,當時你是怎么想的?因為有時候我們面臨這樣的選擇時,往往難以做出抉擇。

 

俞熔:有一定的偶然性,更多的是雙方創始人的信任和價值觀趨同,客觀地來講,當兩個體量差不多的公司,如果按往常的商業談判,很難談成,因為兩邊都會想,如果談不成你把我機密搞走了,其實這是一個很典型的情況。兩個競爭對手,如果不能在***短時間內達成一致,這件事很容易就黃掉了。越是體量相當的整合,越是要快,過多的繁文縟節會消耗信任,因為各種雜音都是有的。

 

問:體外的資產做到一定規模后,盈利和收入都會有一定增長,企業做大之后資本運作是一個怎么樣的考量?是注入上市公司體內還是在體外單獨運作?

 

俞熔:首先看協同性,與健康體檢領域協同性越好的應該越早注入上市公司體內,這是一個***基本的邏輯。創新的服務之所以先放在外面,主要有兩個考量,******,項目前期需要承受虧損,這必須考慮資本市場的忍受力。第二,***主要的是團隊激勵的問題,在體外才能把創新的事情做起來,以前也嘗試在上市公司里設立一個事業部專門做創新產品,后來發現不太理想,激勵和內部平衡很難做。

 

未來的核心賽道,協同性好的注入上市公司,外圍賽道,有助于鞏固護城河的則可以獨立發展。要根據行業細分領域的發展來制定,外部有保護傘,核心的東西要進來。今年年初,我在全國干部大會上,給美年制定的目標就是做萬億市值的企業。 

 

問:美年大健康在發展過程中的轉折點是什么?

 

俞熔:09年的時候,我們其實還蠻多元化的,即使在醫療領域,也沒有完全專注在健康體檢,那時候的感覺就是,覺得自己很強大很專業,什么都懂,什么都能干,過往投資的業績也不錯,更加驅動了要多元化投資的想法。當時有一個很重要的轉折點,有一個非常好的企業家朋友提醒我:要專注,你所在的行業是不是已經做到******了,如果做到******了,你的位置鞏固嗎?我一聽就懵了,再一想就特別清醒了。

 

所以從09年開始,我們開始專注,集中精力辦一件大事。事實上,如果沒想清楚”專注“這件事情,一定沒有美年大健康的今天。

 

問:收購整合并不簡單,縱觀所有案例,都是失敗的多,成功的少,美年如何保持過去所有的并購都能成功整合?

 

俞熔:我覺得并購的成功有一定運氣的成分,我不認為所有的邏輯都是完全理性,事后可以作科學分析的,但當中也有規律可循。***后決定加入我們組織的這些創始人,有一些共性,從業時間長,從不多元化,而是專注做這件事,發自內心地熱愛健康產業。我們所有的合并都沒有比競爭對手出價更高。更多還是價值觀的認可。本來創業就很辛苦,找到一個可以信任的搭檔也很好。

 

價值觀的認同可以保證基本的信任,后面的合作主要還是靠制度的保障:激勵到位,員工層面盡可能達到公平的文化,包括制度安排和人事安排。

 

我***近看阿里騰訊的二季報,很受觸動,那么大的公司還能保持高速增長,這里面其實主要是生態的力量。我們不能停下來,一旦停下來資本就會對你產生責備。這就要求企業必須有生態的能力。美年有可能具備生態的能力,當你入口持續做大了之后,我們在這過程中能幫助合作伙伴去成長,第二,不同要素之間的協同性能迸發很大的能量,大家一起成長,這個平臺的價值就在于很多企業一起成長,互相成就。這是我們逐漸想明白和未來想發力的方向。

 

問:過去體檢行業三強鼎力:慈銘,美年大健康以及愛康國賓。慈銘選擇國內上市,***后因為各種原因沒有上成,愛康國賓選擇去納斯達克,而您選擇了借殼,為什么當時選擇借殼上市,而不是去海外上市?

 

俞熔:面對資本市場我們有很多困惑,誰都不是專家,我只能說我們在當時的情境下做出的決定比較果斷,事后證明結果還不錯,就是這樣。其實當時我們也面臨多重選擇:香港,海外和A股,當時也在A股也準備排著隊,三年后也能上,但三年后一定不是現在的格局。

 

為什么果斷借殼是有一個契機,這個機會是稍縱即逝的。縮短上市時間源自我對時間窗口的緊迫感,時機很重要,身邊很多成功的案例其實就是踩對了點,該作正確選擇的時候做了。

 

當時我內心有一種壓迫感,考慮問題的方向是:如果早三個月,早一年會有什么格局?當時內部也有一些討論,因為借殼的成本也蠻高的,也經歷過掙扎,有過爭吵,在這個時間點上必須有一個果斷的判斷和定位,沒有人能預測未來,當時我的選擇很簡單:我要時間。這一點是我們的核心思考。

 

為什么沒有選擇海外,是因為我們觀察,海外對體檢行業的理解與國內不一樣,而國內醫療服務公司是稀缺的。這又是一個邏輯,我覺得我們應該成為稀缺標的中的一員。

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